伊庭 保（いば・たもつ）氏。
1935年、東京生まれ。59年東京大学法学部を卒業後、ソニーに入社。78年にスイス現地法人のソニー・オーバーシーズ総支配人。83年にソニー・ファイナンスインターナショナル社長兼ソニー商事社長へ就任。86年資材管理本部長。87年にソニー取締役。88年にソニー・プルコ生命保険（現ソニー生命）社長。92年にソニー専務、94年にソニー副社長。95年にソニーCFO就任。99年にソニーCFOを退く。99年からソニー・コンピュータエンタテインメント（現ソニー・インタラクティブエンタテインメント）会長。2000年にソニー副会長、2001年にソニー顧問就任。2004年にソニーフィナンシャルホールディングス会長兼社長。2006年にソニー顧問を退任。（撮影：北山 宏一、以下同）

伊庭さんは、2014年11月から複数回にわたって、ソニーの首脳陣宛てに経営改革の提言書を送っています。ソニーで要職を歴任したOBが、こうした提言書を作成して送付するのは異例だと思います。真意は何だったのでしょう。

伊庭氏（以下、伊庭）：突発的にそんなことをしようと考えたわけではなくて、もう10年くらい前から続く長年の経営不振を見てきた結果の行動だということを、まず理解してもらいたい。

　振り返ると、2006年にソニーは顧問制度を廃止して、私はそこで顧問を退任した。ソニーの「社友」という肩書はまだあるけれど、顧問を退任したことで、ソニーの仕事からは完全に離れた。

　その頃から、ストリンガー（ハワード・ストリンガー、ソニーの会長兼CEOなどを歴任）の経営について憂慮する声が、OBだけでなく社員からも漏れ伝わってくるようになってきたんだ。ただ、それでも私は、まだ先行きを楽観していた。ソニーは人材の層が厚い。一時的に調子が悪くなってもそのうち何とかなるだろう、とね。

　テレビ部門を中心に採算性が急速に悪化していたエレクトロニクス（エレキ）事業の再興については、中鉢（良治、ソニーの社長兼エレクトロニクスCEOなどを歴任）さんに期待していた部分もあった。彼はストリンガーとは違って技術者だったからね。

　ただ、中鉢さんは技術系の人材とはいえ、得意なのは磁気製品といった素材分野。最終製品まで見なければならない全エレキ分野の事業を指揮するのは荷が重かったようだ。エレキ事業のCEOとなっていたけれど、社内外の期待に応えることができなかった、と言わざるを得ない。

「技術系人材が生かされていない」

結局その後、中鉢さんが社長職を離れ、それまで会長兼CEOだったストリンガー氏が社長を兼務する体制になりました。

伊庭：ストリンガーは「四銃士」と称する次期CEO候補者を4人、指名した。その中には2人の技術系人材が入っていたけれど、彼らはストリンガーから適格でないと判断されたようだ。最終的には技術系ではない平井（一夫、現ソニーの社長兼CEO）さんがストリンガーの後継者となった。

　ストリンガーもソニーの経営トップとして、技術の重要性は理解していたとは思う。けれど、ソニー本社の生え抜きの技術系人材は、経営者に向いてないと判断したのだろう。中鉢さんが経営の一線から退いた後は、生え抜きの技術系社内取締役がいなくなってしまった。

　執行役レベルの人事にも、「技術系人材は経営者としての資質を欠く」といったストリンガーの思いが反映されていたようだ。明確な説明があったわけではないけれど、ソニーの経営に参画する技術系人材がめっきり減ってしまった理由は、このように理解しないと説明がつかない。

　ようやくストリンガーが経営トップから退いて、平井さんが社長兼CEOに就任したのが2012年度。社長就任の初年度こそ、資産売却によって連結の最終損益は黒字になった。けれど2013年度はエレキ事業の赤字が原因で最終損益も赤字に。2014年度も2年連続の赤字見通しとなっており、業績回復の兆しが一向に見えない状況になった。

　平井さんはストリンガーと違って、もっと技術系人材を経営に参画させると私は期待していた。が、そうではなかった。今も技術系人材が十分に生かされてない。

「このままソニーが凋落するのは忍びない」

平井さんが社長になり、久しぶりに日本人の経営トップに戻ったのに全く状況が変わらないことに危機感を覚えて、提言書を作って訴えようと考えたわけですね。

伊庭：こういった問題意識を持ったのは私だけではなくて、多くのOBも同様だ。それぞれ意見の濃淡はあるけれど「技術系人材をもっと経営に参画させるべきだ」という点は共通していた。そこで私は、エレキ事業の業績低迷の原因を自分なりに分析し始めたわけだ。

　プレステ（プレイステーション、ソニー・コンピュータエンタテインメントが日本では1994年に発売した）後の20年以上、ソニーは、イノベーティブと称されるような製品を生み出してこなかった。その原因はソニーの取締役会や経営陣に、エレキ事業を熟知する技術系人材が少ないことに帰着する、と仮説を立てた。

　だからこそ、生え抜きの技術者を取締役や執行役にもっと選任し、技術を熟知した人材を経営に投入していくことが業績低迷から抜け出す有力な方法である、と考えるようになったんだ。

　実際に、井深（大、ソニー創業者）さん、盛田（昭夫、ソニー創業者）さん、岩間（和夫、元ソニー社長）さんと、かつては技術系の経営者が、輝かしい歴史を持つソニーを創ってきた。それなのにその伝統が受け継がれず、このままソニーが凋落していくのを見るのは忍びない。

　「何とかしなければ」という気持ちにかられて、やむにやまれず、現在の首脳陣に経営改革を促す提言書を書くことにした。私の意見だけではなく、複数のソニーOBとも議論を重ねて、それも踏まえて提言書をまとめた。

現役幹部との議論は「いつも平行線」

提言書を送る前に、ソニーの広報担当の幹部などとも会って、話をしていますよね。

伊庭：提言書の作成に際して、コーポレート・ガバナンスの観点も盛り込み、事実関係の正確性を期するために、ソニー本社の広報や法務担当の役員などと何回か打ち合わせをしたのは事実だ。

　ただ、当然かもしれないけれど、彼らはソニーの取締役会の構成や役割について、現状を擁護することにこだわっていた。彼らの意見は形式論が多く、「ソニーにとって最適な取締役会や経営陣の構成はいかにあるべきか」という重要な視点が欠けていた。

　そのため私と彼らの議論は、いつも平行線をたどっていたよ。残念なことに、ソニー社内でこの議論が“神学論争”というふうに揶揄されている、という話も漏れ伝わってくるようになってきてね。「ソニーのために何が最善かという発想を、いつもするように」と盛田さんに鍛えられた世代にとっては、天を仰いで嘆きたくなる気持ちになったよ。

　そしていつしか「彼らと話しても仕方がない」「経営陣に直接訴えるしかない」と思うようになって、幹部レベルとの打ち合わせはやめた。結局、彼らを経由して聞く限りでは、「ソニーにとって最適な取締役会や経営陣の構成はいかにあるべきか」という点で、平井さんや吉田（憲一郎、現ソニーの副社長兼CFO）さんの考え方は不明だった。であればもう、直接提言書を経営陣宛てに送るしかない。

　提言書は複数書いたけれど、いずれもソニーにおける経営機構の変遷の歴史を掘り起こし、それらを踏まえて、できるだけ丁寧にソニーにとって最適な経営体制はいかにあるべきかをまとめたつもりだ。

製造業の経営者は「テクノロジスト」たれ

伊庭：盛田さんの言葉も引用した。例えば、盛田さんは「テクノロジストが経営者であるべきだ」とよく言っていた。「テクノロジスト」とは、「技術を理解するだけでなく、技術の方向性を見極め、将来まで見通せる能力を持った人材」のことだよ。

　ソニーも含め、製造業のトップは本来、みなそうあるべきだと私は思っている。特にソニーの場合、歴史を紐解けば、優れたテクノロジストが経営者だったことが、過去の輝かしい成功の鍵になっていた。

　その事実から導けることは、もし経営トップが「テクノロジストでない」なら、経営トップの右腕としてエレキ事業の技術を熟知した人材を配置し、経営チームとして一体でテクノロジストとしての役割を果たせるようにすべき、ということでしょう。

　盛田さんはソニーが困難に直面した時、社員に警句を発して鼓舞されていた。「部課長会同」と呼ばれる部長や課長クラスが出席する会議があって、当時はみんな、そこで盛田さんの話を直接聞けることが楽しみだったんだ。一つ一つの言葉が心に残って、やる気も生まれてきたよ。

　同時にたくさんの名スピーチも生まれた。

　「会社がつぶれるのは在庫がたまるからだ。これは自家中毒だ。ほかの原因はない」「会社は新入社員を選ぶ。新入社員も会社を選ぶ権利があるから、合わなければやめてよい」――。製品の品質の低下を「悲しいことだ」と率直に危機感を訴えられたこともあった。いずれも1980年代の頃だったかな。

提言書は「完全に無視された」

提言書を送った後、平井さんやほかの取締役など、ソニー経営陣から反応はありましたか。

伊庭：残念なことに、複数の提言書を作成してその都度送ったけれど、経営陣から提言書に対する回答は何も返ってこなかったな。私の提言をあえて無視することで、「今の経営機構でいいんだ」と答えたつもりなのかもしれないね。

　時間をかけて、ソニーにおける経営機構の変遷の歴史を掘り起こし、それを踏まえて、できるだけ丁寧にソニーにとって最適な経営はいかにあるべきかという意見をまとめたつもりだった。けれど平井さんや吉田さんに加え、取締役や執行役クラスからも、誰からも何の反応も回答もない。

　完全に無視されている状態が続いて気分はよくないよね。

　提言を無視して議論を避ける理由をあれこれ詮索しても意味はないけど、どうやら、我々OBと現在の経営陣の価値観が違っているのは確かなようだ。

提言書が鈴木副社長誕生のきっかけに？

結局、ソニー経営陣に提言書を送った行為はムダに終わった、と。

伊庭：必ずしも、そうとは言い切れない。提言書を送った効果としてポジティブに受け止めたいことは、鈴木（智行、現ソニー副社長）さんが、2015年度に副社長に就任するきっかけとなった可能性があるからだよ。ソニーの経営陣は、「そんなことはない」って否定するかもしれないけど。

　鈴木さんは、半導体を中心にデバイス分野の経験が長いエンジニアで、エレキ事業の再興に情熱を燃やしているようだ。人づてに聞いたのだけれど、ソニーに入社した時、彼は「俺は将来、ソニーの社長になるぞ」と周囲に語っていたとか。そんな心意気があるなら、技術系経営者として期待できるのではないだろうか。技術系出身ながら、期待に応えられなかった中鉢さんとは違う、と考えたいな。

　仮に今後、鈴木さんが社内取締役に選任されれば、ソニーの経営がもっと技術重視に変わるのではないかとも期待している。これだけで全ての問題が解決するとは思わないが、そうなれば大きな前進だと思う。

非技術系の経営者は数字の改善ばかり重視しすぎる

伊庭さんがソニーに送付した提言書をここで全て公開するのは難しいと思いますが、提言書にあるという「なぜ近年のソニーが業績低迷を続けたのか」というテーマについて、伊庭さんの分析を詳しく聞かせてください。

伊庭：非技術系の経営者は数字の改善を重視し過ぎて、どうしても効率的な技術開発を現場に求めるようになってしまう。そうなると予算管理や投資回収までの期間を厳しくして、人事評価も過度に成果主義を徹底しようとするだろう。

　そうなると、どうしても短期志向に陥ってしまう。もちろん、一定の規律は必要だけど、本当に競争力のある独自の技術開発には、それなりの投資と時間が必要。「ちょっとやそっとの失敗にめげず、ダメでも粘り強く」という意識が重要なんだけれど、技術者が安心してそういうマインドになれる環境が整えられているかどうかが大事なんだ。

　管理が行き過ぎて、技術者に短期的な成果を求めると、普通はリスクを取らなくなる。革新的なものを作るよりも、手っ取り早く完成できる無難な開発を優先させるようになる。そうなると、他社のヒット商品をマネしたような後追い製品とか、少し機能的に手を加えたような製品ばかりが出るようになるでしょ。

　結果的に、過去のソニーのような、誰も作らないような画期的な製品やサービスを、なかなか生み出せなくなってしまったのではないか、という話を提言書では書いた。

　今や屋台骨となりつつあるイメージセンサーも、稼げるようになるには相当な時間がかかっているんだ。それをやるには、「いくら金と時間がかかっても、いずれ花開くという信念を持って忍耐強くやろう」と判断ができる経営者がいなくてはならない。だけど、そういう経営判断ができる人材が、このところのソニーに見当たらない。

　将来の種まきがされているとは思えないし、次のエレキ事業の柱が見えない。そういうパイプラインが、ある時期から途切れたままだから、イメージセンサーやプレステのような、世の中にインパクトを与えつつ利益貢献する次の事業が出てこない。この事実を直視すべきだと思う。

　創業者世代の井深さんや盛田さん、岩間さん、大賀（典雄、元ソニー社長）さんは、技術について先見性を身に着けていた。だからこそ、会社としてどこに向かうべきかという方向性を示し、ソニーの舵取りができた。ソニーの競争力の根幹である技術者のやる気を喚起し、勇気づけ、結果として、イノベーションが次々と生まれた。

　今はエレキ事業がどこに向かうのか、外から見ていても不透明でしょ。社内でどういう説明がなされているのかは漏れ伝わる話から想像するしかないけれど、現場の技術者に戸惑いがなければいいのだが…。

「平井さんはソニーの経営者として知見を欠いている」

伊庭さんは、ソニーOBを取締役会のメンバーに入れろとも主張しているのでしょうか。そのような意見を持つソニーOBがいると聞きました。

伊庭：勘違いされて伝わっているようなので、あえて言っておくけれど、私は「我々のようなOBを取締役に選任した方がよい」と主張したことはないし、主張するつもりもない。そういうことを言うソニーOBも中にはいるかもしれないけれど、私はそれが良いことだとは思わない。

　OBそれぞれで、いろんな意見があるのは事実でしょう。実際、あるメディアに以前、「盛田正明（盛田昭夫氏の実弟で、元ソニー副社長）さんをソニーの取締役会議長、ソニーの社長は安藤（国威、元ソニー社長）さんにして、危機を乗り切るための臨時的な経営体制を作るべきだ」というシナリオの記事が掲載されていた。私は全くこの案には賛成できません。

　私は一切かかわってないので、どういう意図でそのようなシナリオを考えられたのかは分からない。

　久夛良木（健、ソニー・コンピュータエンタテインメント社長やソニー副社長を歴任）さんをCEOにするという“久夛良木待望論”も相当根強い。けれど、本人には全くその気がないようだし、当然だけれど、現在の社長兼CEOは、OBではなく現役世代から選ぶべきでしょう。

　もしOBが意見を言う場を設けることができるなら、私の提言書にも入れたが、取締役会とは別の「諮問委員会」のような機関を設け、そこにOBを入れて議論する形がいい。

　提言書で言いたかったのは、「あくまでも現役が経営に携わり、現役の力で、ソニーのエレキ事業の再興を成し遂げてもらいたい」ということ。その上でOBが何かできることがあるのなら喜んで協力する、というスタンスです。

伊庭さんはSCE（ソニー・コンピュータエンタテインメント、現ソニー・インタラクティブエンタテインメント）の会長に就いていた時期もありますが、当時、平井さんと何らかの接点はあったのでしょうか。

伊庭：その頃に、平井さんと話をしたことはあまりなかったな。彼がSCEにいた時、多少面識があったのは事実だけど。

　誠実な人柄だという印象を受けたのを覚えている。しかし残念ながら、昔を思い返したり、最近の発言を聞いたりする限りでは、ソニーの経営者として、エレキ分野の技術や事業についての知見を欠いているという印象は、否めないな。

　私の提言書は、言葉が行き過ぎているところもあるかもしれないけれど、平井さんを個人攻撃しようと意図するものではないよ。現実を直視することと、技術者を経営に参画させること。2つの重要なポイントを彼に理解してもらいたかっただけだ。

「ソニー・スピリット」は死語に？

2015年の経営方針説明会は、本体にあるエレキ事業が解体されるかのように、いち早く分社したテレビ部門に続いて、オーディオやカメラ、半導体といった部門ごとに細かく分社し、子会社にしていくという歴史的な発表となりました。分社化でソニー本体から離れることになる社員には当然、動揺が走ったようです。伊庭さんなどOBの方々はどのように受け止めたのでしょうか。

伊庭：エレキ事業を部門ごとに本体から分社化していく方針は、真意がよく分からないよね。とにかく説明不足だから、いろんな見方がされてしまった。社員が動揺するのはもっともな話でしょう。

　素直に見ると、「売却しやすくするために事業ごとに分社するのか」と思える。何を狙っているかよく見えないから、いろんなことを憶測されてしまう。今のソニー経営陣はあまりにもコミュニケーション能力が欠如しているし、こんな発表をしたら、社内外や市場がどういう反応をするのかという想像力も欠如している。これは詳しくは後述するけれど、ソニーの企業理念がはっきりしてなくなってきたことも、原因かもしれないな。

　2015年の経営方針説明会では、積極的に投資する事業（イメージセンサーや音楽、映画、ゲーム分野）、投資はそこそこで安定収益を確保する事業（カメラやオーディオ分野）、ほとんど投資せずリスク管理する事業（テレビやスマホ分野）と、投資方針により3つに分ける考え方も示された。これも現場の社員にしてみたら、やる気を失う施策だよね。

　ソニーの設立趣意書にあるような、「自由闊達にして愉快なる理想工場」「人のやらないことをやる」というソニー・スピリットは、一体どこへ行ってしまったのか。これらの方針を聞いて、「ソニー・スピリットは、もう死語になってしまったのか」と受け取った人は少なくないよ。

　連結決算での「ROE（株主資本利益率）10％以上」や、事業ごとのROIC（投下資本利益率）の数値目標を設ける財務的な方針も発表されたよね。ただ最大の問題は、エレキ事業が目指すところ、新しいものを創造していく意欲が感じられなかったことにある。

　もうソニーの財務の現場を離れて長くなるが、私の感覚からすると、今のソニーの財務状況でROE10％以上というのは非常に野心的に思える。どの程度のリスクが見込まれているかは不明だけれど、この数値目標を達成するためという名目で、成果が出るまでに時間のかかる投資が難しくなりはしないかと心配をしているところだ。

　事業ごとのROICも結局、資本コストに着目する指標でしょう。狙いは「経営の規律のため」という説明がされていたけれど、製品の研究や開発が短期志向にならなければよいのだけれど…。

出井時代の「EVA」の功罪

かつてのソニーも、社内で数値管理の目標を導入しましたよね。

伊庭：振り返れば、出井（伸之、ソニー社長や会長兼CEOなど経営トップを歴任）さんの時代に、「EVA（経済的付加価値）」と呼ばれる指標を導入して、資本効率の管理を厳しくした。ROEやROICの数値目標も、同じような悪影響を及ぼさないといいが、心配だよ。

　EVAは、資本コストを意識させる指標だけれど、現場で使いやすいよう制度設計がないまま導入したのが混乱の原因となってしまった。結果として、当初の狙い通りに機能せず、短期志向の管理が目立つようになった。技術者や事業部のスタッフが委縮して、ソニーの良さである自由闊達な開発環境を阻害する要因にもなったな。

　単純な話だよ。だって、投資を抑えて分母を小さくすれば、その数字はよく見えるようになる。それで評価されるわけでしょ。そうなったら投資リスクなんて取らないほうが評価を下げられる危険性も減って、安易な方針に流れてしまう。そして挑戦しない人が増え、会社全体がおかしくなってしまった。

　世界的なスマホの成長頭打ちやiPhoneの減産などで先行きが不透明だとはいえ、エレキ分野の業績の柱に育ったイメージセンサーの歴史を振り返ってみてもらいたい。

　イメージセンサーでソニーが競争力を持つようになったのは、かつて誰も実用化できると考えなかったことに、ソニーだけが挑戦し続けたからだよ。短期的な成果が出なくても、「中長期的に必要な主要デバイスになるから、腰を据えて開発しよう」と、技術の先読みができる経営陣が確信して先見性を持って、成功するまで待ち続ける忍耐力があった。

　イメージセンサーは、技術系社長だった岩間さんが開発を指示してから、実際に利益が出るようになるまで長い時間がかかっているからね。「利益が出るのは自分がいなくなってから」と岩間さんが言っていたほどカネと時間を費やした開発だったんだ。

意味不明なスローガンばかり出てきた出井時代

伊庭：出井さんが経営トップだった時代のマネジメント体制の実態を振り返ってみると、ソニーの「第二の創業にしたい」という意気込みは分からないでもなかったけれど、盛田さんなどの創業者世代と違って、言葉だけで実態が伴わなかった。

　「リ・ジェネレーション」とか、意味不明なスローガンを打ち出して、出井さんは過去から決別し、あの有名なソニーの「設立趣意書」を作り直そうと試みたようだった。それは本当に、理解しがたい行為だったな。

　盛田さんが1976年にソニーのCEOに就任した時、衆知を集めて意思決定するという目的で、執行の最高意思決定機関である合議制の経営会議が設立された。出井体制の当初でも、この会議体は機能していたけれど、次第に合議制の良い部分が生かされなくなってしまった。

　そして出井体制の最中に、法律上の委員会設置会社に移行したうえで、盛田さんが導入した合議制が廃止されていった。そして、CEO単独で経営の意思決定ができるよう経営トップの権限が拡張されたんだよ。

　これは大きな問題がある決定だったと思う。技術者を経営の中枢に近づけようとしなかったばかりか、自分（出井さんのこと）と異なる意見の技術者や部下を、極力排除したいがための決断だったと考えてもいいだろう。

　もっとも、出井さんがCEOに就任した当時、技術だけでなく経営やビジネスも理解する技術者が育ってなかったという事情もあるのだけれど…。

「OBが現役の経営方針や体制についてとやかく言うべきでない」という意見もあります。現経営陣も煩わしいと感じているのではないですか。

伊庭：一般的にはそうかもしれない。ただ、強弁かもしれないけれど、私の提言は主に、取締役会の構成について言及している。ソニーを愛するOBの一人ではあるけれど、ソニーの株主としての提言でもあるわけだ。経営者に対してだけでなく、社外取締役に提言を聞いてもらいたいという気持ちも強いんだ。

（下に続く）