インターネット通販市場の成長を追い風に、ここまで急ピッチで拡大してきた宅配業界が岐路に立たされている。荷物の増加に配送体制が追い付かず、人件費増加などの形で業績に跳ね返るようになったためだ。

　足元で、宅配料金の値上げや配送体制の見直しなどに動いたのは最大手のヤマト運輸。その取り組みについて、ニュースなどで目にした人も多いだろう。そんな中、記者は業界3位、日本郵便の動向に注目している。

「ゆうパック」は宅配便シェアで3位に位置する（写真：ロイター／アフロ）

　2015年度の宅配便市場のシェアを見ると、首位のヤマトが46.7%、2位の佐川急便が32.3％、そして日本郵便が13.8％だ。トップ2と日本郵便との間に大きな差があることが分かる。

売上2倍、しかし赤字幅も2倍

　「ヤマトが今後、引き受ける宅配便の量を抑えれば、溢れた分が2位以下に回ってくるのでは」――。業界ではそんな観測も浮上している。ただ、佐川急便はいち早く米アマゾン・ドット・コムの宅配から手を引いているだけに、ヤマトが引き受けなかった荷物を吸収するとは考えにくい。

　となると、業界3位がどう動くかに、がぜん注目が集まる。日本郵便はコスト度外視の営業姿勢で知られてきたからだ。それを象徴的するのが、同社の「ゆうパック」などを含む荷物事業の2014年3月期の収支だ。

　売上高に相当する営業収益が前の期の2008億円から倍増して4139億円に急成長したが、無理にシェアを取りに行ったためコストがかさんだ。その結果、営業損益は前の期の146億円の赤字から倍増し、332億円の赤字を計上することとなった。シェアを上げて収益率を高めるどころか、売上高を2倍にして赤字幅も2倍にしてしまった格好だ。

　なぜ、こんな状態になったのか。明治時代から郵便をやってきたのだから宅配便も必然的に強いはず、と思うかもしれないが、実態はそうとは言い難い。

　第一に拠点が宅配事業に向いていない。郵便物を列車で輸送していた時代の名残から、日本郵便の拠点郵便局は多くがターミナル駅の近くに造られた。スペースが狭く、現在のトラックを主軸とした配送体制にはなじまない。郵便をベースにした物流網がうまく機能しなかったため、現在、急ピッチで他社のような郊外型の物流拠点を整備している。

　こんな話もある。「お客様から大きな荷物が来ると、嫌な顔をする社員は多い。民間企業として社員一人あたりの生産性を高めてきた上位2社と比べ、役所の体質を引きずる日本郵便の生産性は低すぎる」と、ある日本郵政関係者はため息をつく。

　このように、上位2社と比べて構造的な課題を抱えており、シェアの増加が利益に直結しにくいという。数年前、記者を前に日本郵政グループの首脳はこう言った。「例えば、ヤマトや佐川が『値上げする』と言い出した時に、日本郵便は『じゃあ、うちは値下げします』と言って、がむしゃらにシェアを取りに行く傾向がある。物流網も整っていないから作業に無駄が多く、その結果、売り上げが増えて利益が減るというありえない結果になった」。

「ペリカン」と描いた甘い夢

　ではなぜ、日本郵便がコストを度外視した営業に走るようになったのか。そこには“シェア20%の誘惑”が見え隠れする。

　話は2007年、日本郵便（2012年までの名称は郵便事業会社）の親会社である日本郵政と、日本通運が提携し、のちに共同出資で物流会社「JPエクスプレス（JPEX）」を立ち上げたことに遡る。

　JPEXを受け皿として日本郵便の「ゆうパック」と日通の「ペリカン便」を一体化し、ヤマト・佐川を追撃するという青写真は、2007年に民営化したばかりの郵政グループにとって、大きな希望でもあった。

　この頃の宅配便シェアは、ゆうパック8.7%、ペリカン便10.3%。「1+1＝2以上」という楽観的な思考もあり、「20%以上」のシェア獲得によって物流事業の成長戦略を示すというシナリオを描いていた。

　結果がどうなったのか、覚えている方も多いだろう。事業統合がうまく進まず、2010年に日本郵便がJPEXを吸収したが、大幅な遅配が発生するなど、現場で大混乱を引き起こした。2011年3月期、日本郵便は1000億円以上の営業損失を計上し、当初のシナリオは崩れ去ったが、社内では「シェア20%」という目標だけが見果てぬ夢として残ったのだ。

健全な値上げが必要

　2015年、郵政グループが株式上場したが、郵便物が毎年のように減少していく中で、日本郵便は成長戦略を描けずに苦しんでいる。

　先ほど言及したように、日本郵便は“シェア20%の誘惑”にかられるたびに、結果として赤字を増やすという経験を繰り返してきた。ようやく、2016年3月期に荷物事業で営業利益8億円を計上し、わずかながら黒字となったばかりだ。再配達や人手不足によるコストアップに苦しむ中、売り上げを無理に伸ばそうとすれば失敗を繰り返すことになるだろう。

　日本郵便は毎年、アマゾンなど大口の契約企業と配送料金の更改交渉を行っている。結果として、実質的な値上げとなる可能性があるが、むしろそれ自体は民間企業として正しい方向ではないだろうか。

　高コスト体質を改善しながら、健全な形でシェアを高める。これを実現できるかどうかは、歴代の日本郵便トップが手を付けてこなかった、抜本的な社内改革に取り組めるかどうかがカギを握る。昨年、日本郵便社長に就いた民間出身の横山邦男氏が、企業経営者としての真価を問われているということでもある。