宅急便の生みの親にして、戦後有数の名経営者・小倉昌男氏。彼の自著『小倉昌男 経営学』は、今なお多くの経営者に読み継がれている。
ヤマトグループは小倉氏が去った後も、氏の経営哲学を大切に守り、歴代トップが経営に当たってきた。日経ビジネス編集部では今年7月、小倉氏の後のヤマト経営陣が、カリスマの経営哲学をどのように咀嚼し、そして自身の経営に生かしてきたのかを、１冊の書籍『ヤマト正伝 小倉昌男が遺したもの』にまとめた。
本連載では、ヤマトグループとは関係のない外部の経営者たちが、小倉昌男氏の生き様や経営哲学にどのような影響を受けてきたのかを解き明かす。『小倉昌男 経営学』の出版から約18年。小倉氏の思いは、どのように「社外」の経営者たちに伝わり、そして日本の経済界を変えてきたのだろうか――。
ミドリムシ（学名はユーグレナ）を活用した食品や化粧品の販売、バイオ燃料の研究などを手掛けるバイオテクノロジーベンチャー、ユーグレナ。同社を率いる出雲充社長は、尊敬する経営者に小倉昌男氏を挙げる。小倉氏の何が響いているのか。
1980年生まれ。2002年東京大学農学部卒業後、東京三菱銀行に入行。銀行員として働きながら、ミドリムシの研究を続け、2005年にユーグレナを設立。2012年に東京証券取引所市場マザーズに上場し、それから2年後の2014年に東京証券取引所第一部に市場変更。伊藤忠商事やJXエネルギー、ANAホールディングスなどの大企業と提携し、注目を集めている（撮影／的野 弘路、ほかも同じ）
経営危機で出会った『小倉昌男 経営学』
ユーグレナは東京大学発ベンチャーとして有名です。大学発ベンチャーの雄でもある出雲社長にとって、小倉昌男さんはどんな存在なのでしょうか。
出雲社長（以下、出雲）：私が教科書のように常に学んでいる経営者は3人います。日清食品を創業した安藤百福さんとリコー・三愛グループの創始者である市村清さん、そして宅急便の生みの親である小倉昌男さんです。
一方で、毎日その動向をウォッチしている企業も3社あります。キッコーマンとヤクルト本社、そして味の素です。この3社は、いずれも微生物の発酵作用を企業の軸にして、積極的にグローバル市場に進出しています。日本の“お家芸”である発酵技術で世界を攻めている意味でも大変勉強になります。
この３人の経営者と３社の企業が、私の大切な羅針盤なのです。
ユーグレナを創業する前から、小倉さんを意識していたのでしょうか。
出雲：いいえ。小倉さんの存在を強く意識するようになったのは、2005年にユーグレナを創業した後のことです。それまでは大変失礼ですが、宅急便を始めた有名な経営者、というくらいの認識しかありませんでした。
会社を立ち上げてみると、本当に毎日うまくいかないことばかりなんです。特に創業してから最初の3年間は、本当に大変な時期でした。2008年に伊藤忠商事と提携して出資を受けるまで、深刻な経営危機に直面していたのです。
苦しい時、私はあらゆる経営者の本や、経営に関する本を読みました。その苦境の日々の中で、小倉昌男さんの『小倉昌男 経営学』に出合ったのです。
フェイスブックもアマゾンも宅急便にヒントを得た？
まだインターネットもなかった1976年に、小倉さんは宅急便を誕生させました。
出雲：後にも先にも、サービスでイノベーションを実現させたのは小倉さんの宅急便だけではないでしょうか。
宅急便が誕生するまでの貨物輸送ビジネスでは、トラックの積載効率が重視されていました。一台のトラックに効率良く荷物を乗せて運ぶことが収益増につながると考えられていたのです。けれど、小倉さんは積載効率ではなく、配送エリア内の荷物の“密度”に着目して、新しいビジネスを開発しました。
セールスドライバーが、担当エリア内で1日に宅急便を100個届けるのも200個届けるのも、コストはさほど変わりません。つまり一定エリア内で届ける荷物の数や集荷する数が増えるほど、“密度”が高くり、それに比例して収益は増えて荷物1個当たりのコストは低減していく。
小倉さんは宅急便という事業の本質を見抜いていのでしょう。宅急便とはネットワーク事業であり、成否のカギを握るのは密度である。そう考えて、お客様をネットワークにどんどんと取り込んでいきました。トラフィックの密度が増えるほど儲かるという発想です。
そして実は、現在インターネット業界で注目を集めているSNS（交流サイト）の「フェイスブック」にしろ、インターネット通販の「アマゾン」にしろ、ビジネス上の成否のカギを握るのは“密度”です。自社が提供するサービスを利用するユーザーの“密度”が濃くなるほど儲かる仕組みになっている。
今のアメリカのネット関連の起業家たちは、もしかすると小倉さんの宅急便にヒントを得ていたのではないかと思うくらい、これらのサービスと宅急便の共通点は多い。それも、1970年代にその発想にたどり着いたというのは驚きです。小倉さんの着眼点は、それほど斬新だったのです。
ページを折る場所によって自分の課題が見えてくる
出雲社長は、苦しい時に『小倉昌男 経営学』を知り、どんなことを学んだのでしょう。
出雲：経営とは最後は人です。ですから私は、気になった経営者の本は繰り返し読むようにしています。実際、『小倉昌男 経営学』はこれまでに何度も読み返してきました。
私は本を読む時に、ある癖があるんです。１回目に読んだ時には、ページの上を三角に小さく折るようにしている。2回目以降に読む時は、ページの下の角を折っています。すると面白いことに、上下とも折ってあるページがあったり、上は折っているけれども下は折っていないページや、下だけ折っているページがあったりします。
おそらく、本を読んでいる私自身のその時の状況によって、響くポイントが違っているのでしょうね。
小倉昌男に学んだ組織の直間比率
最近は、どういった部分が気になりましたか。
出雲：例えば、最新刊の『ヤマト正伝』で、私が上を折ったのは全般的に大切なことについて。大事な話を再認識する部分が大半と言っていいでしょう。けれど下を折ったのは、サービスに対する小倉さんの姿勢が伝わってくるところが中心でした。
例えば、スキー宅急便を開発した直後のこと。大雪でスキー道具をお客様に届けることができないというハプニングがありました。この時、小倉さんは、お客様が負担したスキーのレンタル料金ばかりか、交通費やホテル代なども、ヤマト運輸が支払うと決断したそうです。
ほかにも、クール宅急便を開発する時には、小倉さん本人がトラックに乗り込んで細かなところまでチェックしたというエピソードが出てきます。第一線で働くセールスドライバーの立場になって、トラックの荷台をどのように設計すれば負担が少なく効率良く作業ができるのかを、小倉さん本人が身体を動かして検証したと書かれています。
私は、必ずしも常に正しい経営判断を下せるわけではありませんし、社長の立場ではあるけれど提案して通らないことも結構あります。そういった時、小倉さんはどうしていたのかなと『ヤマト正伝』を読み直して、たまたまこの2つのエピソードの部分を折ったのです。
上下、両方折ったのは、どういった部分でしたか。
出雲：直間比率の部分です。『ヤマト正伝』には、小倉さんは企業の中でも直接部門を厚くして、本社の間接部門を軽くしようとこだわったエピソードがあります。「そもそも会議をやめたらどうか」とか「立って会議を早く終わらせたらどうか」と提案していたそうです。実は私も今年、同じことを社内で提案していました。
「小倉さん、見逃していました」
英国の歴史学者シリル・パーキンソンが英国の官僚組織を観察して導き出した「パーキンソンの法則」を用いて、小倉さんは間接部門が膨張しないように苦心していたそうです。
出雲：ユーグレナは2005年にスタートし、2012年にマザーズに上場させていただいて、2014年には大学発ベンチャーとして初めて東証1部に市場変更しました。マザーズに上場してから5年が経って、社員の数はかつての39人から、約350人に増えました。
さらにこの春には新卒と中途を合わせて39人の新入社員を迎えました。マザーズに上場した時と同じ規模の社員が、一度に入社したわけです。
人手不足と言われる中でも、これはとてもありがたいことであり、嬉しいことです。けれど組織が急に大きくなると、当然ながら間接部門の負担も大きくなっていきます。
ユーグレナの本業はミドリムシを供給する会社です。けれど組織が大きくなるとどうしても間接部門も大きくなって、会議も増えていきます。これは注意しなくてはならない。
実はかつて、『小倉昌男 経営学』を読んだ時には、間接部門の増大の部分については、ページを折っていませんでした。当時は組織の規模が小さく、まだ私がその問題に直面していなかったからなのだと思います。けれど今読み返すと、その部分が染みるように伝わってくる。
読み手を取り巻く環境は刻々と変わります。けれどどんな時に読み返しても、『小倉昌男 経営学』には学びがある。「あっ、こんなことが書いてあった。小倉さん、見逃していました。すみません」。こんな風に、私は今でも、小倉さんと直接、対話をしています。（後編に続く）
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